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您现在的位置 >　采力营销 > 格兰仕 格兰仕 格兰仕被挑战的挑战者 格兰仕：首页 | 故事 | 产品 | 研究 | 消费投诉 | 战略 | 文化 | 生活 | 明星 | 人物 | 全部 [加入收藏] 　　福祸相依的辩证在梁昭贤身上再次得到了验证。2000年正式走马上任，接过父亲的权杖，这绝对是幸事。然而不幸的是，梁昭贤从一个曾被奉若神明的把“中国制造”发挥到极致的管理大师手中接过权杖，这本身就意味着难以逾越，更何况格兰仕已经如此庞大，增长已经如此“平稳而快速”。而似乎更为不幸的是，梁昭贤把格兰仕的未来押在了空调上。 　　7月7日，刚上任不久的格兰仕空调总经理龚志安正式辞职得到了公司董事会的批准。加上前不久辞职的负责营运的副总经理朱开云与原业务部副总监兼中区总监陈强，格兰仕空调的高层已经基本上全都辞职。 　　对于格兰仕空调来说，这已经是二度换帅。2006年1月初，上任仅4个多月的空调总经理郎青从格兰仕空调离职，当时担任格兰仕微波炉总经理、并在格兰仕有多年工作经验的龚志安接任这一职位，短短7个月后，龚志安也正式辞职。 　　据中怡康市场研究公司与赛诺市场研究公司提供给《中国现代企业报》的数据显示，2006年1-5月，格兰仕空调的市场占有率不足2%。并且市场占有率的前十名根本找不到格兰仕的影子。格兰仕虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但由于进入市场比较晚，在渠道建设方面很难短时间内拉拢到一批有经验的核心经销商，与连锁卖场合作又很难获得合理利润，因而要在国内空调市场获得巨大的增长并不容易。 　　空调盛宴的迟到者“我们现在就是一个上幼儿园的孩子，而对手已经大学毕业了。”格兰仕集团总裁助理赵为民这样解释市场份额低的原因。他的这一观点也得到了专家的认可。亚太博宇联合咨询（集团）公司首席信息官祁兰柱对《中国现代企业报》说：“格兰仕进军空调业，用5年走完了传统企业的10年、甚至20年的路，他们能取得今天的成绩已经很不容易了。” 　　2005年5月20日，格兰仕新的空调基地一期工程竣工，由于在格兰仕的老基地顺德容桂区根本找不到这么宽敞的地方，新工厂修建在临近中山的一个叫黄圃的小镇上，这里平坦宽阔，足以容纳占地200万平方米、比广州新白云机场还要大的空调基地。 　　梁昭贤希望得到的下一个奖项是“世界最大的空调基地”。一期工程竣工之后，这一目标明显近了一步。不过，巡视这么大的工厂需要很好的体力，梁昭贤却悠然自得。但接下来的事却不像他的好身体那么值得乐观。 　　在2000年格兰仕决定上空调项目的时候，梁昭贤曾经颇为悲壮地说过一句话：“别人是赌钱，我们是赌命！” 　　当时，格兰仕虽然占据了全球微波炉40％的市场份额，但微波炉已经成为微利产品，由于市场容量有限，竞争过于激烈，格兰仕触到了成长的天花板。寻找新的突破口，是梁昭贤迫切需要解决的问题。 　　梁昭贤将二次创业赌在空调上，这在很多人眼中并非明智之举。国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，和当初格兰仕进入微波炉市场时一枝独秀的状况无法同日而语。同时，中国空调产业正经历着一个新的扩张“高潮”。2000年，中国空调行业生产规模为1800万台，到2004年这一数据已经增长到6000万台，约占世界空调总产量的3/5。2004年，中国空调企业淘汰率达到60％，空调库存达到创记录的1100万台，市场经历多次价格革命后被普遍认为已没有降价空间。与此同时，欧盟即将实施新的环保指令和开征废旧家电费，出口阻力越来越大，整个空调行业处于微利或者濒临亏损边缘。 　　梁昭贤对此并非没有考虑，然而他还是下决心在空调行业中取得自己的突破，2000年，格兰仕宣布投资20亿元，进军空调业。2003年，格兰仕空调追加投资20亿元。2004年，格兰仕空调在全球产销260万台，成为“世界一线空调品牌”。接下来的2005年，又被梁昭贤宣布为格兰仕空调的决战年。 　　2005年并没有让梁昭贤失望。据赵为民介绍，2005年格兰仕空调销售了350万台。较2004年保持了35%的增长。客观的说，在空调业经营环境持续恶化，洗牌风险不断加大的2005年，这个成绩确实难能可贵。 　　可是相对于650万台的产能，350万台还略显不足。“事实上，格兰仕在空调领域的最大障碍并不是产能，而是渠道。家电行业向来就是得渠道者得天下。要想把空调业务做好，建设一个完善的空调渠道体系非常重要。”祁兰柱说。 　　据了解，空调分销商的退出壁垒都是非常高的，几乎所有的空调分销商在厂商那都有至少数百万元的应收账款和保证金，如此一来，分销商也不敢随意反戈，除非这笔费用格兰仕能够垫付。格兰仕空调利用给经销商比竞争对手更多的利差和更高的返利来挖同行的墙角是不可能的。一般来说，一个成熟的经销商体系的培育，至少要4-5年的时间，少于这个时间，根本做不来。 　　如此一来，格兰仕空调要想弥补在渠道上的天然劣势，就只能求助于现代流通渠道———连锁大卖场了。赵为民表示“格兰仕空调需要在中国渠道环境的大变革中获取机会。”言下之意，与连锁卖场的强力合作，依靠连锁卖场来导演空调业的翻盘，应该会成为格兰仕2006年最主要的手段之一。 　　来自亚太博宇的监测数据显示，目前中国连锁卖场的空调总销量仅占据全国总销量的不到20%的份额，而且卖场盈利的空调企业并不多见，除非企业很强势，但从格兰仕市场占有率来看，明显不是。 　　不过，对于格兰仕空调业务的前途，赵为民有自己的看法。他表示，格兰仕当时进入空调行业并不是一时头脑发热，而是经过深思熟虑的。 　　目前的空调行业还并不是一个完全竞争的行业，“只有行业内的企业能够完全的自负盈亏，能够彻底的按市场规则做事的时候才是”。“而这就是格兰仕空调的机会”，“格兰仕只要能挺到那一天，就是胜利。” 　　从岿然而坐的霸主沦为台下的叫阵者，格兰仕的这一幕似乎发生在一夜之间。但11年微波炉行业的“天下第一”毕竟是让人难忘的。 　　忘不了的微波炉格兰仕赖以发家并屡试不爽的秘诀其实就在于其“总成本领先”战略，依托其强大的规模和成本控制能力，以此保持对竞争对手的成本优势。随即成本优势即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的梁昭贤，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅度降价，不断的提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。 　　至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临亏损，多生产一台，就多亏损一台。 　　在梁庆德时代，格兰仕更多提倡的是硬拼；而在香港学习过MBA课程的梁昭贤上任之后，思考得更多的是战略。上任后，他提出“伟大在于创造”的口号，并把“创新”上升为公司文化精神的核心。 　　1997年，格兰仕的年销售收入不过11亿元，时任格兰仕常务副总经理的梁昭贤却把一年的利润大部分投入到了美国研究中心的建设。3年后，格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉。据介绍，2000年-2004年，格兰仕的研发投入超过10亿元，开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权的专利产品。更重要的是，梁昭贤不惜砸下几十亿重金，经过多年摸索，终于掌握了微波炉核心零件———磁控管的核心技术。由于掌握了核心元件，2004年，格兰仕成本继续下降。 　　“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”梁昭贤这样评价自己的总成本领先战略。 　　在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个。强大的规模壁垒令众多的有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划地撤出微波炉行业。 　　中国家电协会秘书长陈钢对于格兰仕的垄断策略却是毫不留情的批评：“垄断这件事，实际上是把企业放在了很危险的位置上。大家都要寻找生存空间的同时，你这个垄断地位会引起全球同行对你的围剿，另外你会受到来自于上游、下游以及左右对你的夹击和打压。不可能一家企业、一个品牌独打天下，必须有这样的一个合理团队、合理的梯度结构，来维持这样的一个商品经济生态平衡，况且你也不可能把所有的对手都消灭干净。” 　　而事实也正如此，在LG考虑有步骤地退出微波炉市场之后，另一个强大的对手“美的”却又直奔而来。 　　在强力的价格攻势下，格兰仕以2000万台的全球销量在2005年夺取了全球50%以上、国内70%以上的市场份额。但有意思的是，如此高集中度甚至可以说是垄断行业的微波炉行业却是一个极其微利的行业，梁昭贤也很无奈地表示：“我们其实过的很辛苦。”不过梁还不忘加上一句：“我们要让竞争对手过得比我们更辛苦。” 　　1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕提出反倾销调查，微波炉的进口税率被提高到200%；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕也是如履薄冰。 　　如果说格兰仕是“中国制造”的极至，一定程度上格兰仕也是“中国制造”的宿命，如果“中国制造”做到格兰仕这个份儿上都只能艰难度日，可以想像那些陷入价格战的企业会有怎样的前景。 　　祁兰柱对格兰仕的微利局面进行了剖析。他认为，如果用哈佛教授波特的五力模型进行分析，我们可以看到，格兰仕所谓的垄断，在五力模型中，只是取得了对直接竞争对手的优势，而在与供应者、用户、替代品、潜在进入者这四种力量对比中，并没有取得优势，甚至是劣势，这是格兰仕尽管有垄断之名，却没有垄断之实，这是其只能维持微利的原因所在。 　　实际上，梁昭贤一直思考并试图找到答案的一个问题是，格兰仕的路接下来如何走，也可以说，是“中国制造”之路接下来如何走。 　　中国已经无可辩驳地成为世界生产车间。在格兰仕微波炉总装车间，流水线旁堆满了花花绿绿的盒子，装着各种外文商标。2004年，格兰仕为全球250家微波炉生产商贴牌生产，到2005年又增加了三家。 　　梁昭贤认为，过去的10年里，整个中国的制造业，不管是国有企业还是民营企业，总的来说只做了三件事情：第一，加速了全球制造业的转移，使中国迅速发展成为一个世界工厂；第二，在整个产业调整过程当中，形成了中国企业的比较优势；第三，形成了企业文化。 　　格兰仕的今天，很大程度可以归结为成本优势。中国劳动力低廉，通过比机器生产更为高效的“人机结合”，也就是人工和机器生产配合的模式，足以把成本降低到令人吃惊的地步。但随着跨国企业将工厂转移到中国，国内企业的成本优势开始失效。很显然，在中国设厂的LG微波炉现在可以做到与格兰仕一样低价。 　　尽管是微利，微波炉给格兰仕却带来了意外的惊喜。在进入空调业务伊始，梁昭贤就采取了“先海外，再国内”的迂回战术。首先利用微波炉所积累的全球资源，替国外空调企业代工生产，不断扩大产能、积累经验。很快，格兰仕成为中国空调出口前三强。 　　赵为民预测格兰仕今年的出口还会增长30%。但他同时还说：“空调行业在家电里是最危险的行业，跟前几年彩电相似，做不好可能整个行业都会亏损。” 　　但无论如何，在与众多的对手在出口的比赛中，格兰仕暂时领先。但是，道路的曲折同样显而易见，要跑赢到最后，它必须先战胜自己。但有一点却是肯定的，格兰仕做空调并不是微波炉的克隆，它在走自己的路。 　　打造新格兰仕要成功转型，格兰仕还必须自我改造，因为横在微波炉与空调技术之间的是一条鸿沟，后者并不是前者的简单延伸，而是跨越式的变革。正如赵为民所说：“这是巨大的调整，我们经历了不少不眠之夜。” 　　格兰仕的2006年被梁昭贤定为“中国年”，他要求格兰仕空调在市场上“保四争三”，从规模成本优势向规模优势、自主创新优势并重的战略转变。从事家电行业十几年来，格兰仕一直注重规模经济和范围经济，并将此视为自己的一个核心竞争力。 　　但梁昭贤同时也表示，中国企业作为“全球制造中心”，要发展得更稳健，中国家电要实现“世界名牌”之梦，单有制造力是远远不够的，根本的解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并举。 　　在这样的想法之下，梁昭贤开始布局。2004年几乎是梁昭贤最为繁忙的一年：频频出差，考察市场，访问专家，到日本、韩国学习。这一年，格兰仕集团大象变身，组建了六大公司、四大中心和14个部门、科室，以真正向“世界级企业、集团化管理”迈进，并面向全球发布了一号“招贤令”，招聘600位销售精英，组建自己的销售队伍。2005年1月，格兰仕又按照集团运营、独立核算、效率优先、适时调整等四大原则，进行了公司组织架构有史以来最大规模的调整。 　　在这个过程中，梁昭贤和其父梁庆德，都对学习丰田模式表现出超乎寻常的热情和毅力。梁昭贤现在的口头禅就是：“学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。” 　　据赵为民介绍，格兰仕请来了深圳3A管理顾问公司副总经理党新民讲授丰田精益生产中的生产计划管理体系、精益生产的物料管理与采购管理等丰田生产模式的主要内容。培训整整讲了两天，每天都在7个小时以上，200多个集团的骨干参加了这次培训。 　　赵为民说，这次培训就是统一员工学习精益生产共识的会议。“丰田生产模式的推行并不是拿来就可以了，第一步就是播种，把这个想法灌输到员工的脑袋中。”赵为民介绍说，后来证明，这样让大家先认识学习丰田的好处的做法，的确是学习丰田模式的好开始。 　　祁兰柱却认为，丰田生产模式体系中包含很多内容，而作为大型制造型企业且出口量巨大的格兰仕，生产物资调配、物流、生产等环节环环相扣且内容复杂。 　　“但到现在仍然在调整中。”赵为民说：“这不是一天就能调整到位的。”祁兰柱说：“还有一个问题是，按照丰田生产模式，应该给生产第一线的工人一套简单易行的方法，也就是解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，这样他们就能把所有工区的许多问题在现场解决掉。但是，这种共用语言如何做？”赵为民说：“这应该是一套用数字说话的语言，但格兰仕一时还无法完善。” 　　在学习丰田的过程中，格兰仕也在积极使自己“顾客化”。格兰仕是中国家电业拥有最密集、最健全、最完善的售后服务网络的企业之一，2000年“3·15”期间，成为首个推出全国上门服务的小家电企业。目前，格兰仕拥有数千人的专业服务队伍，售后服务网点近4000多个，遍布全国各地。 　　2006年3月15日，格兰仕宣布，从即日起到4月16日期间，只要购买格兰仕的这一款空调，就能得到格兰仕提前预付的600元服务质量承诺保证金。格兰仕承诺24小时安装到位、24小时入户维修、48小时内电话回访、享受国家三包所有服务、至8月31日之前可享受免费移机一次、同时购买的其他型号空调享受同样服务。如果格兰仕违约，用户可以不退还600元保证金，如果格兰仕全部做到，则在9月份的一个月之内，用户需退还保证金。尽管这一举措饱受争议，但在激烈的市场竞争中，也不失为聪明之举。 　　祁兰柱对格兰仕的售后服务给予了极高的评价。他认为，显赫一时的企业只会创造顾客，而长盛不衰的企业除了会创造顾客外，更会留住顾客。格兰仕认为售后服务的要义在于“创造顾客、留住顾客”，而不只是简单的修理产品。为此，格兰仕不仅要求售后服务人员应有娴熟的专业知识和技能，更要具备“努力，让顾客感动”的服务精神。 　　一个新的格兰仕已雏形初现。现在，空调收入约占格兰仕公司年营业收入的1/4。但近日却有专家预测，2007年空调行业将首次出现负增长。这种说法或许并不能说明什么，但它产生的无形压力梁昭贤不会感受不到。更大的压力在于，盛极而衰的轮回悲剧会不会在他身上再次重演？ 上一篇:格兰仕联手苏宁国美搞“期权家电” 下一篇:蓄势扬帆 艾美特抢攻秋冬市场 更多格兰仕文章 - TOP

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