提起华丰牌方便面,相信许多人并不陌生,创建于八十年代初期的珠海华丰食品公司曾经是中国最大的方便面生产企业,其推出的华丰牌三鲜伊面在八十年代曾热销全国,在康师傅统一进军大陆市场前,一直是占据中国方便面市场当之无愧的霸主地位。九十年代初期,印尼著名的金光集团购得珠海华丰多数股份,成为珠海华丰的新东家,随着金光集团的资金注入,珠海华丰相继在全国各地开设生产工厂十余家,并相继推出华丰2000,干拌一族,华丰面馆。掌上脆等系列产品。在市场推广方面也进行较大规模的投入,在全国各地成立数十家销售分公司,聘请著名艺人拍摄广告片,并且与新浪网合作,首推网络互动广告。
但是,金光集团对珠海华丰的收购并没有向这两家所预想的那么美好,作为新东家,为了更好的对华丰进行管理,金光集团大批的撤换了原华丰的高层人员,不惜重金,在香港,台湾等地招募各类资深市场营运人员充实在华丰,只可惜的是,这些资深的外籍市场营运人员只是在境外资深,对复杂的中国市场了解甚少,却又不愿意对中国市场特性进行深入的了解和学习,以为自己的在境外积累的高深市场操作经验,面对表面上看起来落后很多的中国市场,那还不是三只手指捏田螺----稳稳的。
大量并不熟悉中国市场的外籍管理人员进驻珠海华丰,并重新制定了许多全新的市场开发,管理和营运政策,并且在全国各地迅速建立起大量的驻地分支机构,架空经销商,开展直营,这些动作使得华丰的市场策略开始变得复杂化,表面上来看,似乎都是符合现代市场营销学理论,例如深度分销,精细化操作,缩短渠道等等,实际上却是与中国市场实质严重脱离,尤其是忽视了经销商的巨大作用,过早的抛弃经销商,在时机尚不成熟的前提下就迫不及待的开展直销,而华丰并没有为大规模展开直销做好人力资源和方法上的准备,大量紧急招聘的新职员根本没法确保工作质量,加之康师傅和统一对大陆市场的进军。并且是很好的在熟悉了解大陆市场的基础上,强化经销商作用,强化本土员工的作用发挥,强化循序渐进的市场稳步推进策略,逐渐占据了越来越多的市场份额,并导致珠海华丰从九十年代中期开始出现严重的市场份额萎缩,并且销售费用居高不下,销售量却日益下滑,随即,珠海华丰的利润开始大幅下降,至九十年代末期,珠海华丰已经开始出现亏损,并且,这个亏损是一直持续到现在的。
2003年,为了挽救持续亏损的珠海华丰,金光集团在四处出售无门的情况下,抱着对华丰最后一搏的考虑。公司又对华丰的高层员工进行一次大清洗,高薪又从一些著名快消品公司挖了一群高层管理人员加盟华丰,但是,这些新任命的高层管理人员又是清一色的外籍人士,似乎金光集团很不放心大陆籍员工,从表面上看,外籍高层人员职业素质高,与金光集团的外籍高层们沟通起来也很轻松,但是,毕竟不是中国本土成长起来的市场管理人员,自然是习惯是按现在营销学理论框架硬套在中国本土市场上,所带来的许多理解和认识上的误区也就在所难免。过分侧重外籍员工所带来的后果,金光早在数年前已经吃过亏了,但在这个问题上还是不死心,继续坚持使用外籍高层。
话说2003年中期,这批新任的外籍高层们经过认真的市场研究,得出华丰方面之所以持续亏损的原因所在,一是方便面市场的高端市场基本被农心、日清、康师傅、统一等几个巨头所霸占,而中档面市场又被国内的后起之秀(例如华龙、三太子等)所把持,华丰的产品群的整体档次偏低,设计利润过低,加上销售费用居高不下,自然是没得钱赚,二是品牌老化严重, 目前绝大多数已经退缩到二三线城市乃至农村市场,省会城市的消费者已经很少知道华丰这个牌子了,即便是知道华丰方便面,也把其看成是低档产品。三是产品差异化不明显,口味设计一般,包装设计一般,在终端吸引不了消费者,买了第一次不想买第二次。
基于上述情况,新任的外籍高层管理人士认为,若是打算把华丰推离亏损的泥潭,就必须在产品结构上下工夫,调整产品结构,增加高档产品,重新塑造品牌形象,重新占据一二线城市市场,从而改善赢利状况。
基于这个解决思路,珠海华丰又投入巨资,进行全新高档产品的开发工作,到2003年秋季,一个全新的高档产品----“天香荟萃”系列方便面诞生在华丰的制面实验室。这个产品的设计思路来自我国的五大菜系：满、川、湘、粤、京、菜系,天香荟萃系列方便面就是根据各菜系的不同风味为基础设计料包口味,重点在于突出地方特色口味,并且采取进口面粉制作面条,包装上也脱离原有低俗图案,大胆采取黑色及金色作为主体色,使用镀铝膜作为包装材料,货架陈列的视觉效果大大提升,经过多个城市的消费者盲测,在包装感观。汤料口味和面条口感等指标方面均明显优于市面上的大多数高档方便面产品。
为了确保各分支销售机构更为清晰的了解公司的战略部署和产品特性,华丰公司市场部设计了一系列终端陈列和促销方案,划拨了专项的市场推广费用,并且组织了全国巡回培训,将相关的产品理念和市场促销纪要传达给全国各地的销售分支机构,有好的产品,有步骤详细的市场促销推广活动,有总部培训讲师到位的方案讲解,有足额划拨的市场推广费用,按说这个天香荟萃产品的上市应该没有多大问题了吧,但是,四个月后,珠海华丰耗资甚的巨,并且寄托了许多希望的高档产品----天香荟萃系列以全线失败告终。
其实,天香荟萃系列方便面的产品品质和包装都很不错,也很有竞争力,导致全面失败的原因是出在其市场营销体系上。进一步说是其外籍高层管理人员的思想意识上,俗话说:没有不成熟的市场,只有不成熟的市场认识,没有不称职的员工,只有不称职的领导,珠海华丰这支高档产品的失败主要于其管理层对中国市场及本公司的错误认识所至:
1渠道导向还是产品导向
在中国当前的快消品市场,还是于渠道导向为主,产品导向为辅,有好的销售渠道网络要大大优于仅仅有好的产品。而这些外籍高管还是习惯按照其原有的思维习惯,认为有好的产品就会带来优良的产品,并没有审视其现有销售渠道网络的能力和质量,而珠海华丰的销售渠道已经是萎缩得非常严重,基本就是集中在少部分二三线城市,或是乡镇农村市场,根本就承担不起高档产品的销售任务。
2未曾考虑到业务人员的利益
这是许多企业推广新产品的主要失败原因所在,就是在整个新产品的上市计划中,未曾考虑到一线员工在新产品中的收益,而是简单当作工作任务交办给这些一线业务人员,并未为新产品单独设立奖金等利益驱动形式,业务人员对新产品的销售自然是没多大兴趣,加之新产品的推介宣传活动很费劲,又没有额外的奖金,还不如卖卖老产品来的轻松。所以自然对新产品的推介推广活动敷衍了事。有的甚至是为了省事,就直接说本地的经销商根本不接受。
3未曾考虑业务人员的市场操作习惯
珠海华丰在此之前一直是以销售低档产品为主,业务人员已经熟悉了这种低档产品的操作模式,终端促销手段就是做特价,渠道促销手段就是加大百送的比例(例如由一百箱送三箱提升到一百箱五箱),而高档产品不同于低档产品,低档产品可以通过价格的形式进行促销走货,而高档产品在初面市时基本都是不成熟产品,形不成价格标尺,单纯放价格没用,理应重点在产品的线下推广,品牌的宣导上做工作,花费一定时间,逐渐把这个产品的产品理念和品牌形象种植进客户和一部分消费者的心里,然后才能涉及价格推动力,由于华丰的业务人员已经习惯了价格推动方式,管他高档产品还是低档产品,面市还没多久,便开始申请特价,试图进行渠道推动。
4错误的使用了全线市场全线渠道的策略
内部的员工也好,外部的经销商和终端也好,对新产品总是习惯抱着怀疑。观望的态度,这时,若是有个样板市场作为正面证明,对促进内部员工和外部客户的信心都将有非常好的促进作用,并且,传统渠道和KA卖场渠道对新产品的引进也有不着不同的态度,有计划的利用传统渠道和KA卖场之间的微妙关系,可以大大促进传统渠道的接受程度和KA卖场的进场难度,而珠海华丰的外籍高层那里有考虑的这么多,新产品一面市,就要求在全国所有市场,以全渠道的方式进行全线推广,很快,全线推广就变成了全线退货。
5品牌的被认知度问题
消费者对品牌的认知状况与企业预先所设计的模式可不一定在一条线上,珠海华丰的外籍高层认为高档产品就一定能提升品牌的形象,其实,那有这么简单的事,大多数认识华丰的消费者已经把华丰定位成一个老化严重的,末落的,低档的牌子,在这个老旧的牌子下面出了个所谓的全新高档产品,消费者自然很难接受,这就好象一直是生产农用拖拉机的工厂突然宣布开始生产跑车了。
以上所述的几点问题,其实核心涉及到一个营销模式的匹配度问题,产品若是想获得销量,进而获得赢利,就必须在产品,渠道,人力,品牌的被认知度等方面形成一定程度上的匹配和平衡,通俗点说就是使用合适的人,辅之以合适的利益驱动,把合适的产品,在合适的市场,走合适的渠道,卖给合适的人。这几点不求过点点皆高,但求点点平衡,各个环节与点之间能形成衔接和平衡,才能推广销量和确保赢利,否则,仅仅有个好的产品,不考虑员工的利益驱动因素,不考虑员工的操作习惯因素,不考虑渠道和客户信心的因素,整体上不能形成平衡与衔接,失败,亦是必然。
案例点评/深圳高度品牌营销咨询机构总经理 周涛
珠海华丰食品公司作为曾经的中国最大方便面生产企业，兴衰成败历史其实折射出大量外资企业在中国这个全球最有潜力也是最复杂新兴市场的本土化营销战略失败。
俗话说，在什么山头唱什么歌。外资企业水土不服的例子比比皆是，以笔者多年品牌营销咨询服务经验来看，华丰的失败，主要有以下几点问题：
1、 轻易相信外资背景和外资光环的所谓洋经验，在渠道上犯了致命错误。
在中国大陆市场，对于方便面这种价格低廉，消费巨大的快速消费品来说，渠道实际上是整个营销环节中非常关键的一个环节。批发市场、代理、经销商、KA、商超店、社区店、士多店、特殊渠道，环环相扣、非常复杂，根本没有哪一家企业可以真正做到脱离经销商的帮助直接面对市场。如果没有扎实的对目标市场的深入研究和透彻了解，单凭国外成熟市场的渠道经验和MBA课本上的理论来制定渠道策略，必然是一败涂地。
事实上大量的成功企业的做法是，厂商分工，充分发挥经销商在当地强势的配送和网络资源，迅速占领市场份额；同时厂家的营销管理团队充分帮助经销商进行公司化运营，提高营销能力，推拉结合，将网络做精做透做深。
2、 将营销拐点寄托在新产品上市应该考虑巨大的经营风险。
从投资风险上来说，新产品失败的比率大概是70%，也就是说真正有生命力，能在市场上存活并赚到利润的新产品是非常少的。尤其是在投资巨大的快销品市场里，一般的新产品通常做法都是投入一笔资金在样板市场上先测试，并且要等到三次动销回货，现金流真正形成后才会考虑向更大的市场推广。
3、 新产品上市没有考虑消费者接受度。
华丰已经在市场上形成了低档产品和抵档品牌的习惯，且不说整个营销队伍和管理团队都已经养成了销售抵档产品做流通的惯性，更重要的是消费者心智资源中，高档方便面根本就没有华丰。凭什么华丰突然推出高价位高档次的方便面，大家就要买单呢？品牌从低往高打，往往不能成功，低档品牌，无势可借。
4、整个失败实质上是战略决策的大失败。
忠告外资企业决策层：如果没有好的可以相信的团队，请不要来中国做市场；如果不能找到可以相信的本土经理层，请不要来中国做市场。
忠告营销管理经理：营销经营的提升，对于已经形成惯性的老企业来说，重要是挖潜与创新并举。而不是把一切希望寄托在创新上，创新往往是破坏力最强的。如果不想大失血，就革命生产两不误。
忠告销售经理：做新产品，一定要循序渐进，一定要有样板市场，一定要回货动销形成现金流后，才能向全国推广。
忠告所有欲在中国快销品市场上有作为的营销战士，谋定而后动，三思而后行，营销战略的重要性往往在失败时才知道。希望这个市场上能少看到一些悲剧！
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华丰 
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